天辰公司:加速创新驱动 推动企业可持续发展

2017年05月10日09:50  来源:人民网-天津频道
 

中国天辰工程有限公司(以下简称“天辰公司”)始建于1953年,前身为化工部第一设计院,现隶属于中国化学工程集团公司,是一家立足国内、辐射全球,为全球工程用户提供最佳工程产品和技术解决方案的国际型工程公司,也是一家智力密集、人才密集的科技型国有骨干企业。多年来,天辰公司始终坚持战略引领、创新驱动,坚持以市场为导向、以项目为中心,以打造国际一流工程公司为己任,积极贯彻落实国家“一带一路”战略,大力开拓国际市场,持续加快企业国际化进程,实现了企业“国内、国际”两个市场均衡发展,“研发、工程、产业”三个业务板块协同推进,“技术、人才、资本、品牌”四个轮子驱动联动的发展格局,公司境外市场工程份额逐年增大、非传统领域项目不断突破、技术创新贡献率稳步提升、产业板块增加值不断扩大,逐步走出了一条“技术引领、工程主导、产业支撑”的发展之路。

“十二五”末期,天辰公司完成主营业务收入115.6亿元,人均产值达525万多元,实现利润总额6亿元,新签合同额137.4亿元,公司资产总额、合同总额、营业收入均突破百亿,各项经济技术指标均创历史最好水平。“十三五”期间,天辰公司审时度势,放眼世界,提出了“扬帆国际舞台”的宏伟目标。随着境外业务的不断拓展,天辰公司利用国家“一带一路”战略契机,不断加快海外国家的布局,先后在泰国、土耳其、加蓬、哈萨克斯坦、沙特、伊朗、加蓬、印尼、俄罗斯、厄瓜多尔和澳大利亚等国家成立海外分公司或分支机构,为“十三五”扬帆国际舞台奠定了坚实基础。

近年来,管理创新越发成为提升企业效益、推动企业发展的强大动力。天辰公司始终重视发挥管理创新的内部驱动力,在企业内部,“管理创造价值”的新理念得到了进一步深化和发展。多年实践证明,坚持管理创新理念,全力推动企业创新体系建设,对于企业在实现产业转型升级过程和日趋激烈的市场竞争中保持平稳快速增长以及打造具有国内一流竞争力工程公司的宏伟目标具有强大的推动作用。

一、管理创新为公司持续发展提供坚实保证

天辰公司始终坚信管理就是生产力,通过精细化管理提高企业效益,实现管理制度化、制度表单化、表单电子化,依托管理创新为企业可持续发展提供坚实保证。

1、坚持理念创新,为公司科学发展提供战略指引

公司每一阶段的发展都离不开正确的战略引领,而每一次公司发展战略的确立与实施均得益于思想解放和理念创新。围绕公司在各个发展时期的国际国内形势,结合企业发展实际和发展目标制定切实可行的发展战略,寻找适合公司发展的思路。

公司“十一五”战略与规划,结合公司业务领域不够宽、境外经营能力不够强和EPC管理水平还有待于进一步提升的实际,提出了以结构调整为主线的发展思路,提出了推动业务结构、人才结构和组织结构调整,建立高效的管理机制,建设高素质的专家人才队伍,提高PMC、EPC项目比重,开创国际市场的新局面的管理思路。

在公司“十一五”战略与规划的引领下,公司根据市场形势和公司项目优势以及资源状况,从保持公司可持续发展角度和提高公司抗风险能力出发,提出“以市场为导向,以项目为中心” 的核心管理思想,以客户和项目需求为导向,加大境外市场和总承包(EPC)项目开拓力度,做精外资市场,做大内资项目,做强境外市场,不断推动业务结构调整,加速作业方式转变,提高公司整合资源的能力。2008年,公司在全国首批获得综合甲级资质后,在继续巩固境内外传统市场的同时,根据公司实际与市场形势,确定了新业务领域开拓的工作目标与实施计划。明确了天津、北京、上海、黑龙江等地市场定位,积极拓展能源电力(油气/发电)、资源开发、环保、市政等领域的市场,形成了公司具有良好发展前景的新的工程业务结构布局。

“十二五”期间,在对发展环境以及宏观经济形势、市场形势和公司竞争力进行客观分析的基础上,结合公司实际和市场状况,进一步明确了公司战略定位、战略目标,即:以全面提升公司综合实力和核心竞争力为目标,充分盘活“技术、人才、资本、品牌”四大要素在公司资源配置和价值实现中的作用,以工程为主体、技术为支撑、产业为补充,实现公司“研发、工程、产业”三足鼎立的发展格局,以技术创新开拓市场、以机制创新激发活力、以管理创新提高效益,推动公司再上一个新的台阶,把公司建成具有百亿营业能力的工程公司。

为确保公司“十二五”发展目标的实现,提出了“建设百亿平台工程”,推动公司全面上水平。公司出台了《建设百亿平台工程实施方案》,并按照精细化管理的要求,对其主要指标按年度进行了分解,形成了各项工作每年需完成的可考核的具体指标,并将指标落实到了各个部门和各级具体的责任人,以项目的运行模式推动落实。

由于公司上下目标明确、推动有力,公司年年都超额完成公司“十二五”发展规划和“建设百亿平台工程”确定的年度目标、指标,管理水平、技术实力、队伍素质与项目实施能力进一步提升,公司整体实力进一步增强。

2、创新市场理念,进行业务结构调整

本世纪初,作为工程公司业务重要标志的EPC项目占公司业务中的比例仍然较低,设计项目数量过多对人力资源的需求,使公司一直处在人力资源的高负荷状态下运行,生产任务繁重与人力资源紧缺的矛盾成了制约公司发展的瓶颈,境外市场开拓刚刚起步,境外工程市场份额很低。在此条件下,要保持公司增长速度,提高公司竞争力,必须进行业务结构调整,走出低端市场。因此,近十年间,公司提出了“调整经营方向,加强对EPC项目市场的开拓,使EPC项目收入占总收入的比重大幅度提高”,“多方位开拓境外市场,提高公司境外市场的市场竞争力”,“充分利用综合甲级资质,全面开拓非传统业务领域市场”和“开拓四地板块业务”等经营战略。

为开拓境外市场,公司成立了专门开拓境外市场的海外经营部,在境外四个国家设立了分支机构,不断充实海外经营力量,拓宽信息渠道,多方位开拓境外市场,经过几年的努力使公司海外业务迅速增长,境外业务合同额在公司合同额中的比例已达到40%,且获得了如炼油、发电、矿产等非化工大型项目的工程业绩,拓展了公司业务领域。

为集中项目资源,减少设计项目数量,提高承接的项目质量,公司提出了“以EPC项目市场为重点,加强对大型项目的跟踪,将经营目标向高附加值项目转移,集中力量承接大型EPC项目和群项目”的境内市场经营策略,充分考虑客户、规模、技术、市场潜力等因素,在项目的信息处理和经营决策上下功夫,使EPC项目迅速增加。

3、创新项目管理模式,进行管理流程再造

公司积极转变项目运行模式、提高项目管理水平,推进项目运行模式与国际接轨,实施项目运行模式的根本转变。通过各种方式,学习国际工程公司的项目管理模式、程序和方法,对项目的进度、费用、质量和材料进行综合控制,建立科学规范的项目管理和运行机制,实现项目全过程的管理和控制。

公司“以市场为导向、以项目为中心”的核心管理思想,就是按照项目管理链条,理顺管理模式,加强管理创新,转变与市场和公司发展不相适应的管理理念,建立和完善与以人为本的管理理念相适应的管理制度和高效的管理机制,完善适应国际型工程公司和市场发展所需要的管理方法。各职能部门落实“从以职能为中心向以内部需求为中心转变”,将管理工作向项目和施工现场延伸。同时,根据项目运行需要,成立了项目控制部、费用估算部和开车部,完善了工程公司的机构框架。不断加强项目管理和核算,向管理要效益。通过多年的改革和实践,公司综合实力不断提高,公司的项目管理水平与项目运行能力得到了国内外业主的普遍认可。

4、创新作业方式转变,提高整合资源的能力

作业方式的转变是一项全局性的工作,从项目的管理到设计工程的控制,需要对每个环节做出艰苦的探索。通过大量的PMC类工程项目的运行,积极探索适合公司实际的科学高效的项目管理系统,提高汇聚、利用社会财富的能力,并在此基础上施展公司传统的设计优势,创造更大利润,真正进入国际工程竞争者行列。因此,公司要快速发展,实现以分包为主体的作业方式之转变是公司的当务之急,是转变发展模式的重要前提和保证,是事关全局的重要一环。

为加强公司项目分包工作,公司根据生产经营形势和人力资源状况,从改变生产作业方式入手,协调解决外部设计资源积极推动设计分包工作。修订了分包管理有关规定,逐步完善项目分包实施的程序文件、作业文件及相关手册。在认真研究分包管理的模式和方法的基础上,完成了设计分包管理规定的升版,为作业方式的转变提供了技术支持。同时,积极探索采购、施工、试车管理分包的新模式,公司各类分包的数量大幅度增长,进一步提高了公司整合社会资源的能力。

充分发挥集中采购工作小组作用,强化了采购部管理职能,进一步完善了采购工作流程和作业文件。完成了供货商管理模块建设,实现了采购信息统计、审批、付款管理等管理工作的网上操作。积极推进采购工作国际化进程,完善公司项目采购与分包招标的管理,强化分包商和分供方短名单形成机制和过程控制。进一步规范采购工作流程,大力推动集中采购工作。

积极开展EPC类项目设计方案优化和工程优化工作,推动从设计(D)向工程(E)的转变,提高工程人员的成本意识和费用意识和公司工程能力。

5、创新基础工作管理,全面改善发展质量

实施全面风险管理体系,推进内控体系建设。加强风险防范工作,严把合同审查关,同时,把工作重点转向项目风险管理。进一步梳理公司内控管理流程,建立风险控制体系,通过信息化手段实现风险管控。开展自查自纠和管理诊断工作,并分类进行整改。对公司内控制度设计的合理性、执行的有效性进行评价,对公司、分、子公司内控体系建设提出具体要求。

加快公司信息化建设步伐,为公司发展提供支撑平台。正在着手建设公司云数据中心,建成公司数据中心云备份系统。继续推动公司综合办公平台建设。不断完善战略绩效考核管理平台功能。扩大了3D数字化工厂设计集成化应用。基于三维工厂设计,初步建立同平台设计技术、同平台交换信息和文件的应用体系。完成了公司采购综合管理平台二期建设,实现与Smartplant MAT/MARIAN的集成化应用。

根据集团公司对天辰公司财务会计标准化考核结果和整改要求,制定了详细的整改方案,采取“走出去”——向财务会计标准化标杆单位学习,“请进来”——请进“外脑”会计师事务所资深注册会计师对公司财务会计基础管理工作检查和自身培训学习相结合的方式,找准薄弱环节,对症下药;完善相关财务制度,调整和增设相关岗位,优化业务处理流程,逐步提高公司整体财务管理水平。设立专门的资金管理中心,做好资金集中管理,降低离线资金比例。设立税务主管岗位,专门从事公司各项涉税事项的筹划、协调和实施,提前介入项目合同谈判,进行纳税筹划,节约税务成本。核查项目领用收据,强化对“小金库”的专项治理,通过核查,没有发现“小金库”现象。积极建立同金融单位的关系,熟练掌握不同类型的融资模型和相应的操作程序,在通过融资满足公司产业投资和项目运行需要的同时,提升公司为不同国别和行业的业主融资的支持能力,形成对经营工作特别是境外市场开拓的有力支持。继续提高银行综合授信额度,确保银行授信额度满足公司业务发展的需要。

以项目为中心进行管理流程再造,管理创新提高公司效益。推进职能部门从“以职能为中心向以内部客户需求为中心”的转变,围绕项目运行轨迹,优化管理流程、理顺管理模式,提高工作效率,进一步将管理工作向项目和施工现场延伸,使管理和作业流程,适应未来市场和项目发展的需要。为加强制度建设,公司提出了“制定制度要严密、执行制度要严肃、检查制度要严格、违反制度要严惩”的工作原则。按照这一原则,为进一步理顺管理链条,开展了规章制度清理整合工作,对现有管理规章制度进行系统的梳理,将新建的内部控制体系和风险管控体系与现有的管理体系进行整合,推动公司管理工作上一个新的台阶。

二、机制创新为公司战略转型提供组织制度保障

作为技术密集型、智力密集型的服务型企业,公司深刻地认识到,人才是企业发展的关键,而吸引、留住和使用好人才,发挥好人才的作用,使企业拥有持续发展的活力,机制是关键。

1、创新人才培养使用机制,进行人才结构调整

高层次人才是工程公司在当今经济全球化和市场竞争日趋激烈条件下制胜的核心战略资源。吸引和留住人才是工程公司持续发展的首要问题,培养和造就优秀人才是工程公司生存发展的关键。基于公司建设国际型工程公司的战略目标,围绕公司发展所亟需的高端项目管理人才、国际商务人才、复合型人才等,创新机制、不拘一格的吸引、培养、留住和使用人才。

实施积极的人才策略,聘请专业咨询单位为公司进行人力资源战略咨询,制定并完成与公司发展相适应的包括需求研究、获取方法、高效配置、系统培训、分层次使用、绩效考核和相关激励机制等内容的人力资源发展战略,不仅建立了以业绩为导向,由能力驱动的绩效管理体系,还建立了适合天辰公司发展的员工招聘和培训管理体系,为实现岗位价值市场化、技能水平业绩化、业绩水平数据化奠定了基础,形成企业“使用出人才德为先,绩效论英雄实为本”的人才观。坚持“以人为本”的企业文化理念,倡导“为每个天辰员工搭建理想的事业发展平台”。按照岗位设计相应的职业生涯发展通道,建立员工成长档案,协助每位员工进行职业生涯设计。实施与员工职业生涯设计相结合的分层次用人策略,给每位员工提供一种满足自身成长要求的良好氛围。同时,积极调整人才结构,采取自己培养与外部招聘相结合的方式,充实公司业务结构调整需要的项目管理、施工管理和采购人才以及商务、融资、法律人才,尝试聘用海外有经验的项目人才以及海外技术和管理人才。建立了一整套分层次聘用和合理使用人才的良好机制。

2、创新企业文化建设,持续保持团队活力

公司高度重视企业文化创新,不断进行企业文化的创新和完善,并用文化指导企业发展实践和具体工作。已经培育形成了以“以人为本,恪守诚信,勇于担当,追求卓越”为核心的一套文化体系。经过多年的精心培育,公司逐渐形成了具有天辰特色的企业文化,使之成为了一笔巨大的无形资产并在公司管理和发展中发挥着潜移默化的作用。经过多年的文化熏陶,天辰特色的“创新文化”、“人本文化”、“责任文化”、“学习文化”、“安全文化”、“廉洁文化”等都已深入人心,成为保持团队激情的兴奋剂、干群关系的润滑剂、改革发展的催化剂。公司鼓励创新、尊重个人、服务客户、回报社会,对员工、客户、合作伙伴、分供方及其他社会成员具有强烈感染力的企业文化体系已基本形成,营造出了有利于公司快速发展的内外环境。

三、技术创新为公司战略转型提供持续动力

公司深刻认识到技术创新是公司在日益激烈的市场竞争中立于不败之地的关键,是企业赖以生存和发展的支柱。在这一思想指导下公司,紧紧围绕公司实际,按照市场导向原则,逐步形成了符合公司长远发展的技术创新模式:即以市场需求为先导,将工程项目作为自主技术创新的主要载体,以“产学研设”一体化运作为依托,以研发中心为有效媒介,以专利、专有技术等为基础,通过工艺流程模拟、二次技术开发、集成优化和依托项目再创新等手段形成拥有自主知识产权的优势技术和核心产品,最终依托工程项目实现工业化应用,不断确立公司在工程市场的领先地位,同时也推动产业板块的发展。

1、营造创新工作氛围

通过定期召开“科学技术大会”,开展创新课题申报和技术论文征集,以及对创新成果和先进个人进行表彰等活动,完善技术创新机制,建立专利和专有技术形成和申报体系,在公司范围内进一步营造尊重技术、鼓励创新、勇于创新的氛围,将技术创新工作情况纳入公司有关绩效考核体系,推动技术创新工作常态化,使技术创新成为公司企业文化中不可或缺的主流文化。

2、完善技术创新组织机构

为推动公司技术创新工作的可持续发展,公司规范了技术创新组织机构。成立了技术创新工作领导小组和技术创新工作办公室,全面领导、规划、推动公司技术创新工作的开展与实施;由公司副总工程师和部门总工程师负责项目实施过程和专业设计过程的技术创新,发挥项目经理创新的积极性,推动依托项目实施形成专利与专有技术;聘任有丰富经验的离退休老专家组成专家顾问组,为技术创新工作提供支持。

3、建立面向市场、形式多样、长期稳定的“产学研设”合作模式

为充分利用高校和科研院所的人才优势、设备优势和理论优势,公司通过联合技术开发、联合建立实验室、联合建设中试基地、组建科技经济实体、开展人才交流、委托人才培训等方式,围绕市场导向原则,从创新源头引入技术研发合作,建立资源共享、风险共担、长期稳定的合作模式,保证了技术创新工作的可持续性。

公司先后与清华大学、天津大学、浙江大学、中国石油大学、北京化工大学、郑州大学、中科院大连化物所、山西煤化所、长春应化所等多所国内知名大学、科研机构建立了联合技术合作,形成了一批原创性、前沿性、达到国内领先水平的先进技术。同北京化工大学等高校签订了战略合作框架协议,所涉及合作范围包括传统化工、新能源、环境保护、生物化工等领域,使公司能够及时掌握最前沿的科研动态。同清华大学、北京化工大学、中科院大连物化所等科研院所共建联合实验室,进一步探索重大课题的孵化与培育机制。同时,基于客户需求,为客户量身定做技术研发及攻关课题,将客户作为创新联盟的一个重要成员。公司先后与山东博汇集团和山东民基公司等进行了长期有效的合作。

4、加强研发基地建设

2008年起,公司相继投入2亿多元资金,建立了占地60多亩的技术研发中心。经过一期、二期工程,完成了建筑面积8000多平米的综合实验楼、分析化验楼、试验车间和公用工程设施建设,形成了催化剂表征平台、微反实验平台、热态小试平台、大型冷态试验平台、流场检测平台等研发平台15套,具备了同时开展4到5项课题研究的能力。相继建成了20kg/hr MTO/MTP中试试验、FMTP冷模试验、双层床试验、规模化催化剂试验、环己酮肟化、气相重排等多套中试试验装置。近几年来,研发中心重点开展了FMTP和己内酰胺两个系列8个课题,共77项研发项目,成为了推动公司技术创新和科技成果转化的重要载体。

5、培育专职研发团队

目前公司技术研发中心拥有专职研发人员73名,其中博士生12名(包括博士后2人)。公司利用现有的博士后工作站,先后与清华大学、天津大学等高校签订了“联合培养博士后研究人员协议书”,目前招收的多名博士已经在博士后工作站工作,相关研发课题已取得初步成果。同时,还积极鼓励公司技术骨干根据研发需要担任研发课题的主持人或重要参与者,不断充实和完善研发团队力量。

6、加大科技成果转化力度

公司基于科技成果转化的针对性,围绕用户需求导向和市场导向原则,确定技术研发课题,从联合高校和科研院所进行工艺技术基础研究,到依托自身研发中心进行模拟试验和工程化研究,再到联合生产企业建设小试、中试装置,直至工业化示范装置建成投产,走出了一条“产学研设用”紧密结合的成功之路。绿色己内酰胺技术和FMTP(甲醇制丙烯)技术就是公司在成套技术研发和科技成果转化方面的两个成功案例。绿色己内酰胺技术涉及苯部分加氢制环己烯、气相重排等多种技术的研发,公司结合山东海力集团的技术研发需求,通过联合郑州大学、天津大学、海力集团进行技术研发和催化剂产品开发,利用公司研发中心进行部分中试,依托公司工程集成能力进行工程化研究后,在海力集团进行工业化试验,最终由天辰公司为海力集团建成工业化示范装置并成功投产,产品各项技术指标均达到国内领先水平。

多年来,天辰公司始终坚持“以市场为导向,以项目为中心”的核心管理思想,坚持“技术创新开拓市场,机制创新激发活力,管理创新提高效益”的创新理念,以理念创新为前提,全面推进以管理创新、机制创新和技术创新为核心的创新体系建设,不断推动公司业务结构、人才结构和管理结构的调整与作业方式、盈利模式的转变,走出了一条创建国际型工程公司的发展之路,推动了公司快速发展。天辰公司通过管理创新、机制创新、技术创新等一系列创新手段,不断增强企业创新力度,提高创新工作影响力,为公司发展提供了强大动力,公司综合实力进一步增强,稳步走上了持续、快速、健康发展的道路。

(责编:孙一凡(实习生)、魏炳锋)

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